YIELD MANAGEMENT - UMA INTRODUÇÃO À TEORIA E PRÁTICA DO YIELD MANAGEMENT (12-ÚLTIMO)
Criar um projecto de Yield Management Hoteleiro
Um projecto de Yield Management constitui uma excelente
oportunidade para valorizar o potencial da unidade hoteleira e
das suas equipes de trabalho, assim como as práticas comerciais
e de acolhimento, os procedimentos, a padronização, etc.
Antes de qualquer outro trabalho criativo, o Hotel deve verificar
se no seu caso se aplicam as sete condições essenciais para
a instalação de um projecto (ver DirHotel Nº 45), ou seja: (1)
uma disponibilidade fixa; (2) uma disponibilidade perecível; (3)
um mercado segmentado; (4) a venda antecipada da disponibilidade;
(5) uma procura variável; (6) custos variáveis muito fracos;
e (7) o preço como poderosa alavanca. Só depois de verificadas
estas premissas se poderá saber se um projecto deste
género virá, com a sua instalação, a potenciar a optimização da
empresa, criando uma nova cultura de gestão.
Assim, verificado o desiderato acima mencionado, o projecto
desenrolar-se-á em 3 fases:
1. Fase de preparação;
2. Fase operacional;
3. Optimização do projecto.
1. Fase de preparação do projecto
Nesta fase estão envolvidos quatro factores importantes: os
aspectos comerciais, os aspectos de marketing, os do inventário
e os da gestão das tarifas.
Em primeiro lugar identifica-se, claramente, o produto “quartos”,
quais vendem mais ou menos, quais as razões, faz-se o
reequilíbrio do inventário procurando encontrar uma complementaridade
entre as diferentes tipologias.
A seguir passa-se a uma análise profunda da estrutura tarifária.
Ela deve ser a mais simples possível e assentar numa Banda
de Desvio Possível à volta de um preço ancora (Ver Dirhotel
Nº 46). E isto porque o YM não “vive”, como muitas vezes erradamente
se pensa, de uma anárquica variação constante ou sistemática
de preços, mas pelo contrário a variação deve ocorrer
em função da segmentação, do timing, do dia da semana, de
eventos especiais, da procura, etc. As tarifas devem corresponder a cada tipo de situação e não variar para além da Banda de
Desvio Possível.
Em terceiro lugar devem-se identificar todas as pessoas que
vão trabalhar no e com o projecto. E elas são as que gerem o espaço,
colaboram no processo de tarifação, na sua comercialização
e na sua comunicação aos clientes. O projecto deve ter um
líder e o plano deve contemplar uma contínua interligação dos
seus membros, entre si e com os clientes e potenciais clientes.
Isto obriga, também, a uma mudança de atitude que ainda antes
da instalação do projecto na operação começa, visivelmente, a
dar frutos, como seja o aumento do RevPar.
2. Fase operacional
Na fase anterior, verificaram-se a reestruturação da segmentação,
do produto e da tarifação. Resta introduzir o quarto factor:
o timing que dá, na realidade, a dimensão da optimização que
irá suceder. As novas ferramentas com que a partir de agora se
irá trabalhar são: (1) as estatísticas de produção, por segmento
e dia, (2) as previsões da procura, igualmente por segmento e
dia, usando a informação obtida, isto é, o histórico das ocupações
anteriores, as curvas das anteriores ocupações, as reservas
em carteira e o cálculo de possíveis outras materializações, os
eventos a acontecer, etc. e (3) uma gestão melhorada dos allotments
e (4) a análise das séries, dos grupos já reservados firmes
e dos grupos on request com possibilidade de efectivação.
3. Optimização do Projecto
A optimização do projecto verificar-se-á quando o Yield Management
se transformar em Revenue Management. Significa que
já houve uma interacção com impacto noutros sectores produtivos
do hotel, criando relações privilegiadas com os clientes. A
optimização far-se-á quando, se assegure (a) a eficácia das vendas,
jogando com todos os factores disponíveis como sejam as
técnicas do up e do down selling, do overbooking, fechar dias de
chegada, garantia, confirmações, etc., (b) estar presente em
todos os mercados, sobretudo com visibilidade nos canais electrónicos
de distribuição, centrais de reserva, etc; neste caso,
como todos fazem o mesmo, o factor antecipação joga um papel
muito importante, (c) auditoria continua do market-mix, (d) uma
constante preocupação com o que vai acontecer no futuro, (e)
identificação da concorrência e conhecimento da actuação da
mesma.
Passar do projecto de YM/RM para um modelo
Para passar do projecto de YM/RM para um modelo informatizado
deve-se ter em consideração que ele não é nem um sistema
computorizado, nem uma soma de técnicas matemáticas
(Warren H. Lieberman), mas sim uma abordagem a um aumento
de receitas através da melhoria do serviço e duma diferente atitude
da equipe.
Naturalmente, uma série de benefícios que o sistema pode
aportar nunca serão conseguidos sem um bom software informático
que ponha em acção todo o processo e a sua optimização.
A sua escolha no mercado deve resultar da escolha do modelo
que melhor se adapte à unidade hoteleira (ou à companhia)
e entre outros pressupostos, deve:
1. Ser um gerador de tarifas em tempo real;
2. Oferecer 4% a 12% de aumento do RevPar;
3. Brindar o cliente com uma solução de usos simples;
4. Dinamizar as tarifas;
5. Reconhecer as tendências;
6. Actualizar continuadamente previsões e estatísticas;
7. Ser um optimizador de grupos que permita aos directores de
vendas quantificar facilmente as vantagens das reservas de grupos.
Para o líder do processo ficarão os aspectos decisórios que
implicam o conhecimento técnico/profissional e humano da função
e que são entre outros a substituição de preços baseados
em custos, por preços baseados no mercado, a preferência de
vender em mercados micro segmentados, tomar decisões baseado
em certezas e não em suposições, constantemente reavaliar
o processo e guardar os melhores quartos para os clientes
que pagam mais.
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