REENGENHARIA NA HOTELARIA

PARA FALAR DE REENGENHARIA IMPORTA CONTEMPORIZAR E contextualizar um tema, que tão mal tratado e materializado tem sido por alguns pretensos “gestores” da nossa praça, sendo também desde já digno de nota que para os seus fundadores e mentores, reengenharia não é reestruturação:

(…) Reengineering is not downsizing. Downsizing means getting rid of people and jobs to improve short-term financial results. (…). Reengineering eliminates work, not jobs or people. Reengineering is also not “restructuring”, usually a euphemism for moving boxes around an organizational chart or selling some business units (…).(1)

Assim, não existem quaisquer afinidades entre o conceito “reengenharia” e “reestruturação”, sob o ponto de vista conceptual e em matéria de praxis empresarial.
Afirmavam também os mentores e percursores do conceito “reengenharia”(2) na sua primeira obra Reengineering the Corporation, a manifesto for Business Revolution, publicada em 1993 pela Harper Collins Publishers, em Londres, que a reengenharia era fundamental, radical, dramática e focalizava-se nos processos.
Decorrida mais de uma década, continuamos a não entender na praxis empresarial e nomeadamente na hoteleira estas palavras chaves vertidas no clássico de reengenharia, teimando em concentrarmo-nos no que “existe”, quando nos devíamos concentrar “no que deveria existir” e é fundamental para as organizações do sector.
“Melhoramos, aperfeiçoamos e modificamos” os processos do negócio hoteleiro quando devíamos reinventar de forma radical os processos do negócio hoteleiro. Focalizamo-nos em melhorias marginais, em algumas áreas do processo hoteleiro, obtendo pequenas melhorias em termos de resultado pouco significativas, quando nos devíamos centrar em todo o processo e redesenhá-lo de forma dramática por forma a obtermos resultados
significativos.
Continuamos na hotelaria a comprimir os processos apenas na horizontal, quando já devíamos estar a comprimir os processos na vertical por forma a conseguirmos desenvolver e potenciar, em termos estruturais, uma cultura de empowerment - e menos de “polivalência” ou, mais grave, indigente e anacrónico, uma cultura de “especialização”.
Como é referenciado por Michael Hammer(3), os principais erros na reengenharia são:
• Iniciar um projecto de reengenharia, sem saber o que é reengenharia - muito frequente ainda em 2005 e no nosso sector;
• Desenvolver um projecto de reengenharia sem ter identificado o processo;
• Despender demasiado tempo na análise do processo quando o importante em reengenharia é compreender o processo;
• Iniciar um projecto de reengenharia sem uma liderança preparada;
• Desenvolver um projecto de reengenharia subestimando a realidade de que a reengenharia implica ideias radicais e diferenciadas quanto ao desenho do processo;
• Implementar um projecto de reengenharia no mundo real dos negócios sem previamente ter criado uma versão laboratorial por forma a testar as ideias;
• Não perceber que a reengenharia é rápida - os resultados têm de emergir rápido;
• Desenvolver um projecto de reengenharia de forma isolada - tudo tem de estar sobre a mesa;
• A reengenharia necessita de um estilo próprio de implementação: rápido, imprevisível e interactivo;

Ou, de uma forma mais simples e objectiva, aquilo que Hammer designa na obra acima referenciada, como os “Top Ten” para falhar num projecto de reengenharia:
• Não desenvolver um projecto de reengenharia mas afirmar que se está a desenvolver - cai bem, está na moda e é uma forma de evidenciar uma cultura gestão mais actual;
• Não se focalizar no processo;
• Despender demasiado tempo a analisar a situação presente;
• Iniciar o projecto sem uma liderança executiva forte;
• Ser tímido no redesenho;
• Partir de um desenho conceptual para a implementação;
• Desenvolver o projecto de reengenharia lentamente;
• Colocar alguns aspectos do negócio fora dos “limites”;
• Adoptar um estilo de implementação convencional;
• Ignorar as preocupações das pessoas.

É óbvio que, de 1995 até à actualidade, muito mudou na gestão, nomeadamente na gestão hoteleira. Contudo, e lamentavelmente, a maioria dos nossos gestores hoteleiros continuam a viver e a praticar uma gestão hoteleira focalizada na reestruturação e menos na reengenharia, sendo que a própria reengenharia reinventou-se como conceito, nas suas mais diversas modalidades, desde a conceptual à praxiológica. Este facto é aceite nomeadamente por James Champy, um dos mentores e percursores do conceito “reengenharia”. Este autor afirma, em 1996, que:

(…) A reengenharia encontra-se com problemas. Não é fácil para mim admitir esta realidade. Fui uma das pessoas que introduziu o conceito. Desde a publicação em 1993, do livro Reengineering The Corporation venderem-se cerca de dois milhões de exemplares em todo o mundo, um êxito editorial assombroso para uma obra sobre a gestão das empresas, contudo é a conta de resultados da sua empresa (não a nossa) que deve medir o êxito ou o fracasso de um qualquer conjunto de ideias sobre gestão e utilizando esta medida, devo admitir que existe muita reengenharia por implementar(…).

A opinião de James Champy é corroborada, numa moldura mais incisiva e sarcástica, na famigerada obra Fad Surfing in the Boardroom, de Eileen C. Shapiro, publicada em 1996 pela Capstone Publishing Limited em Oxford, quando é dito, na página 183:

(…) Hercules may have been the first reengineer. He gained that honour when he cleaned the Aegean stables(…).

Contudo, importa ainda reflectir o que é dito nesta obra sobre o mesmo tema na página 195:

(…) Clearly, reengineering is not “the only way” to create dramatic breakthroughs in performance. It is one way, a very powerful way, sometimes the best way, particularly when the changes can only be coordinated from the top. Taco Bell had those kinds of changes; a total redesign of the restaurants and of the food preparation processes required top management approval before the details could be developed (…)

Ou seja, o sarcástico e o irónico evolui para uma reflexão merecida sob a temática “reengenharia”, defendendo-se, como é óbvio, que esta não é panaceia para todos os males de gestão.
Em síntese, a hotelaria nacional como é sobejamente reconhecido, necessita reinventar-se em matéria de processo empresarial. Para o efeito urge repensar e redesenhar a estrutura organizativa da maioria das organizações hoteleiras. Como é óbvio e consequente, existe a necessidade de ajustar os sistemas de gestão e avaliação às novas molduras da gestão hoteleira contemporânea, bem como modificar-se de forma radical algumas das crenças e valores do nosso activo humano a começar pelos gestores - mais saber e capital intelectual e menos entropia positiva no sistema!